Медецинский Центр КГМА

Опрос

Откуда Вы узнали о Медцентре?

Через поисковики Яндекс, Google - 38.4%
По совету знакомых - 16.9%
Был вашим пациентом - 16.9%
Прочитал на сайте - 10%
Из программы ТВ-доктор - 3%
Страница на FB - 5.6%
Журнал "ЗОЖ" - 1.8%
Журнал "Жить здорово!" - 1.9%
Журнал "ТВ-неделя" - 1%
Портал Акипресс - 3.4%

Всего голосов:: 2051
Голосование по этому опросу закончилось в: марта 1, 2017

Касымбеков Турат Токонович.

Директор Медицинского центра Кыргызской Государственной медицинской академии им. И.К. Ахунбаева, доктор медицинских наук.

              Human resources management during transition to market economy in the field of medical services 

Резюме

 Только в некоторых медицинских организациях внедрена качественная система управленческого учета в области подбора персонала. Большинство из них не ведет статистику таких важных показателей, как увольнение в течение испытательного срока, не учитывает причины увольнений сотрудников. Не имея статистики по этим показателям, трудно точно оценить, на каком этапе HR-цикла (подбор — адаптация — удержание — развитие) и почему компания теряет сотрудников. Связано ли это с некачественным подбором, плохой адаптацией или со слабой системой поощрений.

  Summary

 

             Only in some medical organizations the qualitative system of the administrative account in the field of personnel selection has been introduced. The  majority of them does not carry out statistics of such important indicators  as dismissal during a trial period, does not consider the reason of dismissals of employees. Not having statistics on these indicators, it is difficult to precisely estimate at what stage of a HR-cycle (selection - adaptation – retention - development) and why the company loses employees. Whether it is connected with poor-quality selection, bad adaptation or with weak system of encouragements.

 

Оценка квалификации и потенциала врача, среднего медицинского персонала является основой для формирования бюджета на его обучение и принятия карьерных решений[2].

Создаваемые показатели эффективности должны быть измеримыми и сравнимыми. Для этого каждый показатель должен иметь название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что критерии нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Они являются инструментом для организации и оценки работы всех  сотрудников центра и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей и выживание в конкурентной борьбе. На данной диаграмме представлена динамика соотношения кадрового потенциала  медицинского центра КГМА за 13 лет. Административно-хозяйственная часть. Врачи. Средний медицинский персонал.

 

На диаграмме отчетливо видно, что за весь период мене всего изменился состав административно-хозяйственного звена. Следует подчеркнуть, что при организации центра ключевыми фигурами были директор, финансовый директор и кассир. Только в 2006 году директору потребовался секретарь и в 2009 менеджер отдела маркетинга, который работал во врачебном звене на исследовательской и консультативной работе, получил должность креативного директора. 8 человек принятых на работу  технического персонала (технички, водители, сторожа) связан с необходимостью обслуживания растущих мощностей центра. Значительный рост  звена среднего медперсонала к 2009 году объясняется развитием хирургического подразделения и работе стационаров хирургии и отделения ментального здоровья (наркологии). В график не включены врачи-дежуранты, работающие на основе совместительства.

Важно, чтобы врач обладал возможностью влиять на ситуацию и иметь навыки оценки рисков как финансовых, так и квалификационных. Необходим постоянный диалог между врачами и административным звеном— в этом случае, каждый сотрудник, ответственный за выполнение функциональных обязанностей, будет вовлечен в процесс принятия решений в отношении целевых значений, а не только проинформирован о них. Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы. Это является базовой основой для создания адекватной атмосферы для пациентов, которая является важной составляющей спроса на предлагаемые услуги.

Участие каждого сотрудника для достижения общих результатов. Корпоративная этика в работе с пациентами, партнерами, СМИ. Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству. Для каждого сотрудника МЦ КГМА определяется перечень ключевых  обязанностей и показателей эффективности, в соответствии с которыми оцениваются его результаты в течение года. Умение контактировать с пациентами, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п. В течение 13 лет работы МЦ КГМА стало очевидно то, что придется отказаться от рационализма классических школ менеджмента. Успех любой компании определяется всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды – социальные факторы и условия предопределяют многие стратегически важные решения. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику оказания медицинских услуг. Процесс управления в МЦ КГМА  включает: планирование, организацию, доступ к необходимой информации, координацию, контроль, анализ, оценку эффективности, принятие решения, подбор персонала, мотивацию и оптимизацию индивидуальной деятельности, представительство и ведение переговоров, информационную поддержку в СМИ, техническое обеспечение Интернет ресурсами и т.п.

На данной диаграмме представлен сравнительный анализ прибыли, которая является составляющей величиной затрат на заработную плату, закупку медикаментов, оборудования, рекламу и т.д.

 

 

 

Важно, чтобы врач обладал возможностью влиять на ситуацию и иметь навыки оценки рисков как финансовых, так и квалификационных. Необходим постоянный диалог между врачами и административным звеном— в этом случае, каждый сотрудник, ответственный за выполнение функциональных обязанностей, будет вовлечен в процесс принятия решений в отношении целевых значений, а не только проинформирован о них. Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы. Это является базовой основой для создания адекватной атмосферы для пациентов, которая является важной составляющей спроса на предлагаемые услуги[3].

Следует сформулировать критерии успешности медицинской деятельности в период коммерциализации сферы услуг.

1) Осведомленность населения о деятельности медицинского центра и преимуществах в конкурентной действительности;

2) » Текучесть» кадров (среднегодовой показатель приема на работу и увольнений).

3) Обновление технической базы и внедрение инновационных технологий.

4) Общественный и узкопрофессиональный имидж организации.

5) Внутренняя культура организации и корпоративная ответственность.

Для достижения конкурентных преимуществ применялся алгоритм последовательности управленческих решений:

Постановка цели и задачи (программно-целевое планирование).

Сбор необходимой информации.

Моделирование и предварительная экспертиза возможных решений;

Принятие управленческого решения;

Организация исполнения;

Контроль исполнения;

Оценка эффективности и корректировка результатов.

Это позволило добиться конкретных результатов. Так за 13 лет  выявлена четкая динамика роста осведомленности населения о деятельности МЦ КГМА. По результатам устного опроса выборочных респондентов всех возрастных групп, проводимые каждые 3 года можно проследить эффективность работы со СМИ, Интернет ресурсами, «сарафанным радио», участие в выставках, конгрессах, форумах. Это подтверждается статистическими данными корреляций показателей научных публикаций [4,5].

Среднегодовой показатель увольнений составляет менее 1%. Фактически за 13 лет по заявлениям об освобождении от занимаемой должности было уволено 18 сотрудников. На фоне демографической миграции в после 2-х революций, эта цифра минимальна  по сравнению с  другими медицинскими организациями Кыргызской Республики. Следует подчеркнуть, что в течении первых семи лет медицинский центр покинули только 2 человека по семейным обстоятельствам. При этом за последний год были уволены по собственному желанию 5 сотрудников, потому что они не разделяли ценности и внутренние правила организации. Часть из них высококвалифицированные врачи и системные администраторы информационных технологий, которые легко нашли себе другое место работы.

На эффективность управленческих решений влияет ряд факторов, среди которых компетентность, информационное обеспечение, взвешенность решения, своевременность акта управления. Менеджмент рассматривается в виде оптимизации технологических решений и психологических установок [4]. Это позволило закрепить позитивный имидж   как среди населения так и в медицинском сообществе. Среди факторов,  которые являются причиной увольнения можно выделить: отсутствие личных ценностных ориентаций; отсутствие личной заинтересованности; недостаточная профессиональная квалификация; неумение влиять на людей; неумение самосовершенствоваться; неумение владеть собой; рвачество; отсутствие чувства долга; необязательность; неорганизованность; нечестность; неумение подчинять личные интересы задачам и установкам групповым, коллективным и др. Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических и психологических ориентиров. Среди качественных способов воздействия на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психология управления). Существуют  6 основных стилей управления: 

1. Диктаторский стиль, когда лидер руководствуется принципом "делай так, как я сказал", держит сотрудников под контролем и в качестве движущейся силы используется поощрение, наказание, инициатива.

2. Лидер - организатор - это строгий, но справедливый руководитель. Дает подчиненным ясные указания, воздействует убеждением, сообщает каждому свою оценку его качеств и достижений.

3. Личностный стиль, когда руководитель следует девизу "прежде всего люди, а дело - потом". Доверяет людям, ценит добрые отношения в коллективе. В качестве стимула обеспечивает сотрудникам дополнительные льготы, чувство комфортности, безопасности, спокойствия.

4. Демократический стиль, когда лидер придерживается принципа "один человек - один голос". Такой лидер побуждает сотрудников активно участвовать в принятии решений, каждого лично контролирует  и побуждает к активным действиям.

5. Стремление задать темп работы. Лидер, стремящийся больше выполнять сам, берется за многие задания, много работает, предполагая, что остальные сотрудники последуют его примеру, предоставляет многим возможность самостоятельно планировать и работать.

6. Наставнический стиль, когда лидер руководствуется принципом "ты можешь это сделать". Лидер такого типа помогает членам "команды" и поощряет их работать лучше, давая им возможность личного развития.

В системе практического здравоохранения наиболее часто используется диктаторский стиль. Процесс управления любым учреждением протекает в определенной политической, социальной, экономической обстановке и изменения этих условиях влечет за собой изменений стиля управления. В МЦ КГМА 12 подразделений, руководитель каждого из них использует и комбинирует все стили в зависимости от результатов ситуативного анализа и рисков. Понятно, что на это влияет целый комплекс социальных, политических, экономических факторов.

Анализируя достижения, ошибки, масштабы возможностей кадрового потенциала МЦ КГМА можно сделать следующие выводы:

 - Внутренняя культура организации и корпоративная ответственность формируются в прямой зависимости от спроса на предоставляемые услуги и успешности всей организации на рынке медицинских услуг.

- Отживает свое классический подход trust me (доверяйте  мне) — «мы серьезная организация, заботимся о качестве, поэтому пользуйтесь услугами нашего центра». Этот метод был хорош 10 лет назад, когда коммуникация шла только в одну сторону: люди слушали и не имели возможности выбирать, искать подтверждение либо опровержение рекламы в СМИ.      Сейчас, благодаря развитию информационных технологий и средств поиска информации, люди могут выбирать, к кому прислушиваться, и оценивать то, что им транслируют. Играть в trust me стало гораздо сложнее.

Выстраивать отношения с потенциальным пациентом надо на основе партнерства. Классический маркетинг продвигал продукт, современный делает акцент на осуществлении желаний. Мечта — это то, на чем сейчас строятся очень многие рекламные кампании медицинских  услуг (когда вам предлагают успешную жизнь, красивую фигуру и т. д.), но концепция мечты уже устаревает. На смену ей приходит концепция ценностей. 

В медицинских учреждениях руководитель коллектива может использовать любой из стилей управления или их комбинацию. Достаточно выстроить логическую цепочку от проблемы к вариантам ее решения, которые имеют несомненную ценность. Концепции ценностей заключаются в том, что ценности не нужно создавать — они сами по себе существуют. Нужно лишь выбрать то, что в наибольшей степени соответствует конкретной ситуации, и строить на этом стратегию работы с кадрами. Чем острее ожидается конкуренция — тем больше пригодится концепция ценностей.

 Изменяется именно окружение, в котором нужно руководить людьми, и управление персоналом изменило свою позицию в постоянно изменяющейся среде глобальной конкуренции, новых технологий и новых методов работы и организации труда. В частном секторе заклинаниями являются такие слова, как удержание конкурентного преимущества, добавленная стоимость, ключевые навыки и стратегические возможности. В государственном секторе движущей силой является «наивысшая ценность», в то время как в секторе частного предпринимательства управление персоналом должно было стать более направленным на стратегические цели[5].

 Отсутствие в медицинских образовательных программах курсов “Управление конкуренцией в здравоохранении” приводит к неоправданной осторожности в реализации методов научного планирования (системного анализа, прогнозирования, оптимизации медицинской деятельности и пр.) в условиях формирования рынка медицинских услуг.

В проблеме построения и управления конкурентной средой производства и потребления медицинских услуг следует понять негативную роль стимулов в системе здравоохранения, способствующих созданию условий отсутствия либо непродуктивной конкуренции.

Хочется надеяться, что практический опыт МЦ КГМА будет полезен в реализации обоснованных управленческих решений по доведению до логического внедрения в организациях здравоохранения современных механизмов, методов и форм постоянного повышения качества медицинской помощи.

 

Библиография:

  1. Тоффлер Элвин. Третья волна. Москва. АСТ. 2010  -  Toffler Elvin. Third wave. –Moscow. ACT, 2010.

 2. Корчагин Ю. Циклы развития человеческого капитала  как драйверы инновационных волн. — Воронеж: ЦИРЭ, 2010. – Korchagin Yu.  Tsikli  razvitiya   chelovecheskogo  kapitala  kak draiveri  innovatsionnyh  voln. – Voronezh:  CIRE, 2010.

 3. Клочков В. В. Человеческий капитал и его развитие. В книге: Экономическая теория. Трансформирующая экономика. / Под ред. Николаевой И. П. — М.: Юнити, 2004.  – Klochkov V.V. Chelovecheskiy kapital   i  ego  razvitie. V knige: Ekonomicheskaya teoria.Transformiruyuschaya ekonomika./Pod red.Nikolayevoj I.P. – M.:Yuniti, 2004.

 4. Гагин Тимур. Руководитель-эксперт. Москва. Добрая книга. 2008-  Gagin Timur. Rukovoditel – expert.Moscow. Dobraya  kniga, 2008.

5. Джапарова Д. Проблемы становления рынка медицинских услуг в Кыргызстане. Реформа  3 (47) 2010- Dzhaparova D. Problemi stanovlenia rinka  meditsinskih  uslug  v Kyrgyzstane.  Reforma 3 (47), 2010.

 

 

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить